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URA MAIL MAGAGINE vol.39

人事交流制度を考える-大阪大学工学研究科におけるクロス・アポイントメントや出向の事例から

2016年12月 発行

今月は、大阪大学工学研究科と経済産業省方面とのクロス・アポイントメントや出向の事例紹介記事と、
「経営を支えるマネジメント人材とは」と題し、私立大学・民間企業有識者を招いて開催した学術政策セミナーの講演録をお届けします。

今年もURAメルマガをご愛読いただきありがとうございました。
みなさま、良いお年をお迎えください!

■INDEX
  1. 人事交流制度を考える-大阪大学工学研究科におけるクロス・アポイントメントや出向の事例から
  2. 第4回学術政策セミナー「経営を支えるマネジメント人材とは」講演録
  3. 《速報!》第3回人文・社会科学系研究推進フォーラムを開催します
    (2017年3月3日、琉球大学にて)
  4. 大阪大学ホットトピック
     ○キャンパスマスタープラン2016 を策定しました。
     ●キャンパスイメージアンケートにご協力ください【12/28まで】
     ●「大阪大学リーダーズフォーラム」を東京で初開催します(2017年2月14日)
     ○最新の研究の成果リリース
  5. 次号のお知らせ


【1】人事交流制度を考える
-大阪大学工学研究科におけるクロス・アポイントメントや出向の事例から

大阪大学で進む人事・給与システム改革:
平成28年度のクロス・アポイントメント実績は54件

 国立大学改革の一環として、国内外の優秀な人材の活用により教育研究の活性化につなげる人事・給与システムへの取り組みが求められています。大阪大学では、2014年1月にクロス・アポイントメント制度(注1)を創設し、同年4月から制度運用を開始するなど、他の大学に先駆けて人事・給与システム改革を進めているところです。

 本学がクロス・アポイントメント制度の運用を開始して3年度目になる現在、他機関との協定締結や制度適用の手順は既に確立しており、実績は今年度だけで計54件に上ります(見込み含む)。その内訳は、国内が15件(他機関からの受入れ6件、本学からの派遣9件)、海外が39件(全て受入れ)です。海外実績については、最先端の研究を展開している外国人研究者とそのグループを本学に招へいし、本学の研究者と共同研究を実施する「国際共同研究促進プログラム(注2)」での活用が中心になっています。

 本学では、クロス・アポイントメント制度だけでなく、従来からある出向制度等も活用しながら、大学全体として他機関・他セクターとの人材の行き来を活発にすることで、教育・研究・産学連携活動等の推進を図っています。


大阪大学工学研究科の2つの人事交流事例:
NEDOへのクロアポ第1号と経産省への出向

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小久保 研氏
大阪大学工学研究科准教授、NEDO材料・ナノテクノロジー部プロジェクトマネージャー

 こうした本学の先進的な人事交流制度の適用事例に関するセミナーが、2016年12月9日、大阪大学工学研究科戦略支援部主催により、吹田キャンパスにて開催されました。

 セミナーの講演者はいずれも工学研究科の教員2人で、1人目は、新エネルギー・産業技術総合開発機構(NEDO)におけるクロス・アポイントメント制度適用事例第1号の小久保研准教授でした。小久保准教授は、2015年4月より、本学での教育・研究活動と、NEDO材料・ナノテクノロジー部でのプロジェクトマネージャー業務、双方に従事しています。NEDOでは、自身の専門分野を活かしつつ、「ナノ炭素材料」実用化プロジェクトの公募から採択、事業現場訪問、成果報告会、事後評価に至る一連のプロセスの管理・運営の他、技術ロードマップ策定、各種広報事業、新規プロジェクト立上げの調整なども手がけているとのことです。NEDOでの適用事例第1号ということで、規定として定められていない部分での各種調整のため、本学とNEDO、双方の幹部や事務職員が協議を重ね、個別対応を含む形で制度運用がなされているという、先駆けならではのお話もありました。ちなみに、小久保准教授と大阪大学・NEDOの三者が合意した就業割合は本学20%・NEDO80%で、月曜から木曜はNEDO勤務、週の後半は大阪に戻り、本学における学生指導や研究に当たっています。クロス・アポイントメント適用なので、本務に支障をきたさない範囲で行う兼業とは異なり、元の本務の一部を削って、その分で新たに別の本務を持つ形を取っています。

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倉敷 哲生氏
大阪大学工学研究科准教授、元 経済産業省産業製造局戦略調整官

 2人目の講演者は、複合材料工学や信頼性工学を専門とする倉敷哲生准教授で、2014年4月から2016年9月の2年半の間、経済産業省産業製造局に出向し、戦略調整官として、「金属素材競争力強化プラン」の策定や、製造産業技術戦略室立上げ等に携わっていました。前者は、これまで協力することがなかった鉄鋼・非鉄材料の両業界が連携して行うべき取り組みを国としてまとめた画期的なものであり、経産省内でも鉄鋼・非鉄材料を扱う課が一つに改組されるという大きな変革を生み出したそうです。後者は、分野横断型研究開発促進のための政策立案や既存政策の改善をミッションとしており、"縦割り行政に横串を刺す"という点で前者と共通の意義があります。倉敷准教授の場合は、文部科学行政の枠外の経済産業省への出向だったため、一旦大阪大学を退職し、主宰研究室の運営には他の教員の全面的な支援を受け、自身は招へい准教授として、週末など経済産業省の勤務時間外に学生の指導に当たっていたそうです。


人事交流の効果とは:
「個人の能力開発や経験蓄積」が第一、長期的には「組織にとってのメリット」へ

 人事交流の相手機関も、そこでの担当業務も異なる2人ですが、それぞれの講演の中で共通している内容がありました。それは、人事交流の目的や効果に関する捉え方です。

 小久保准教授、倉敷准教授ともに、人事交流は、第一に自分の能力開発や経験の蓄積、また今後のキャリア形成に大きな影響を与えるものだと語っていました。大学にいるのとは異なる価値観や経験にふれることで、視野が広がり、自身の仕事のあり方も変わっていく手ごたえを感じている、というのが2人の共通見解です。例えば小久保准教授の場合、それぞれの材料の性質から応用先を検討するという大学で慣れ親しんでいた思考プロセスとは異なり、市場規模と投資効果を重視して研究開発を進めるか否かを判断する"企業ならではの価値観"にふれたことを、NEDOの業務を通じた新たな学びの一例として挙げていました。また、主に実験を通じて基礎研究に取り組んできた倉敷准教授は、経済産業省における技術の実用化に向けた戦略の議論を通じて、実社会での分野融合や、役割分担と各機能の融合の重要性を改めて実感したとのことです。

 このような個人の能力や経験面での効果は、送り出す側にとっても人事交流の第一の目的と認識されているようで、実はそれは筆者にとって意外なことでした。小久保准教授も倉敷准教授も、「自分の仕事の幅を広げる機会として」あるいは、「大阪大学のためでなく、国レベルの仕事をするために」頑張ってくるよう、工学研究科の先生方から背中を押され、派遣先に着任した後も厚いサポートを受けているそうです(「大阪大学のために行って来い!」というギラギラした送り出され方をしているのだろうと、俗っぽく予想していた自分が恥ずかしいです...)。セミナー終了後に田中敏宏工学研究科長とお話した際の、「やっぱり最後に残るのは"人"なので、学生だけでなく、教員の育成もしていく必要がある。いい人が育っていけば、最終的に組織にとってよい効果がもたらされるのだから」というコメントが印象的でした。


人事交流制度を更に有効活用するためには

 上述したような、個人の成長と組織の発展とが結びつくというマインドが人事交流制度を支えていることを改めて知り、また、関係者のお話の端々から工学研究科のチームワークの良さも感じ取られ、セミナー終了後、温かい気持ちで帰路に就いたのですが、本稿はいい話の紹介で終わるのでなく、今後人事交流制度を更に有効活用していくための課題についてもふれておきたいと思います。

 一つは、大学教員としてのキャリア継続と業務負担の問題です。小久保准教授も倉敷准教授も、人事交流の条件として、大阪大学での教育・研究活動を継続できるかどうかを何より重視していました。2人の講演からは、人事交流期間に色々なことを吸収し、経験を積むことに対して非常に意欲的な姿勢が伝わってきましたが、一方では、大学の活動を継続することによって、多忙を極めていた(極めている)ことが推察されます。もっと言えば、時間のやりくりだけでなく、秘密保持や利益相反状態にも常に気を配りながら、両機関で戦力として求められるパフォーマンスを発揮し続けるというのは、並大抵のことではないはずです。そもそもこれが課題なのか、また、課題だとするとどのような解決策があるのか、筆者にはすぐに答えが見つかりませんが、持続可能な形で人事交流を進めていくことを考えると、気になるポイントの一つに挙げられます。2人が講演の中で何度もふれていた周囲の理解やサポートは、人事交流の持続可能性を担保する上で欠かせない要素だと言えそうですが、特に大学において人事交流期間中に手薄になる分の業務を誰がどのように補完するのかについては、しくみとして検討されることが期待されます。

 もう一つは、今後いかに人事交流経験者を増やし、組織として、また日本として、いかにそのネットワークを活用していくかということです。小久保准教授によると、学の立場ながら産や官のこともわかる人のつながりを活用していこうという話が実際に持ち上がっているとか。一方の倉敷准教授は、本学の若手教員に人事交流制度をもっと知ってもらい、経験者を増やしていきたいと語っていました。URAとしても、こうした動きに何かしら貢献できる可能性があるのではないかと考えています。

 大阪大学URAは、今後も人事交流制度に着目すると同時に、人事交流を支えるマインドにならって、部署間・組織間・セクター間に横串を刺しながら、個人の成長と組織の発展の両方を意識した取り組みを心がけていきたいと思います。

(川人よし恵/大阪大学 経営企画オフィスURA部門)

(注1)
大阪大学におけるクロス・アポイントメント制度の定義(「国立大学法人大阪大学クロス・アポイントメント制度実施に関する規程」より)
教育・研究・産学連携活動等を推進するため、国立大学法人大阪大学教職員就業規則又は国立大学法人大阪大学任期付教職員就業規則の適用を受ける者で裁量労働制の適用を受ける教員が当該身分を保有しつつ、他機関職員の身分に就くこと、又は他機関職員の身分を有する者が当該身分を保有しつつ、教職員就業規則又は任期付教職員就業規則が適用される教員の職に就くことにより大学及び他機関の業務に従事すること(ただし、兼業によるものを除く)
(注2)
http://www.osaka-u.ac.jp/ja/research/researcher_sp/international_joint

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【2】第4回学術政策セミナー「経営を支えるマネジメント人材とは」講演録

【開催概要】

 大学の価値向上のためには、大学の研究・教育を支える教員が重要であることと同様に、大学の経営を支える事務職員が重要であるといえます。平成27年6月に文部科学省が策定した「国立大学経営力戦略」においても、国立大学の自己改革を進め、新陳代謝を図るための取組として、「経営を担う人材、経営を支える人材の育成確保」が言及されており、大学運営における「経営」的知見が求められつつあります。このような観点からも、今後は事務職員に対する期待はますます大きくなります。

 また、日本の民間企業においては人材の流動性が以前より高まりつつあり、外からの人材導入が増えているとはいえ、「人事は経営者からのメッセージ」といわれるように、企業の経営方針を反映した内部人材の育成施策が実施されています。

 このような背景から、本学術政策セミナーでは、私立大学及び民間企業から有識者をお招きし、議論を行いました。

日時:2016年9月9日(金)13時30分-15時30分
場所:大阪大学吹田キャンパス
プログラム
□講演1:「私学経営を支えるマネジメント人材」
 五藤 勝三氏(関西大学 常任理事 法人本部長)
□講演2:「経営を支えるマネジメント人材」
 山田 智彦氏(ダイキン工業(株)人事本部 人事企画グループ長)
□パネルディスカッション:
・話題提供1:「大阪大学における事務系職員の育成策と今後の検討課題」
       山本浩司氏(大阪大学総務部人事課長)
・話題提供2:「経営を支えるマネジメント人材とは」
       貝原亮氏(大阪大学 企画部 男女協働推進・社学連携課 社学連携係長)
・全体質疑応答


【全体討論の抜粋】(全文はこちら

参加者D:国立大学の職員です。私立大学と国立大学との相違についての質問です。国立大学は今、URAが事務系職員に先行して経営に関わろうという動きがあり、それに合わせて事務系職員側も、経営に関わろうとしています。一方で、私立大学では事務系職員が既に経営に深く携わり、教員と対等の立場で活動しているというようにも見えます。そう考えると、私立大学では国立大学のURAのような存在はあまり必要がなく、事務系職員が十分経営に関与し、運営できるのでしょうか。
五藤:私立大学の場合、基本的には民間企業であるという意識があり、ご父母等から預かったお金(学費等)を、いかに効率的に活用し、最大の効果を発揮していくかということを念頭に置いています。私たちが大学の経営を支えていくというのがイメージの根幹にあります。そこは国立大学とは少し違うのかもしれません。一方、教育や研究活動、とりわけ、先端科学技術、社会連携の分野、あるいは、大学教員の研究推進の分野においては、研究者とともに研究活動の企画・マネジメント、研究成果の活用促進などにより、研究活動の活性化や研究推進体制の強化などを支えていただくためにURAを配置し、その専門性を活用しながら進めていくというのが非常に大事だと思っています。事務系職員とURAが一体となり、より強固な研究推進体制を築いています。

参加者E:国立大学の職員です。国立大学が法人化する前は、経営というだけで怒られました。つまり経営ではなく運営だと修正させられる状況があったわけです。その後約12年間、民間的経営手法を導入するなど、いろいろなことを検討しながら経営をしてきましたが、民間企業から見れば、国立大学は収益を上げるという概念が希薄かと思います。これだけのリソースを持っているわけですから収益についても自分たちで考えないといけないですが、民間企業および私立大学の立場から国立大学に対して、一言お願いできればと思います。
山田:企業という立場でお話ししますと、要は「何がやりたいのか」だと思います。教員も事務系職員も一緒に目指すことのできる共通の目標を作ることが重要ではないでしょうか。
五藤:今でこそ私立大学も経営という言葉を使っていますが、10年ほど前までは、私たちも大学の管理運営という言葉を使ってきました。しかし、文部科学省から「今後は私立大学も自由にやりなさい、その代わりに財政基盤も自分たちで確立し、責任も自ら取りなさい」ということになり、私立大学でも徐々に経営という言葉が使われるようになりました。先ほど山田さんがおっしゃったように、共通の目標を持つことが大切だと思います。関西大学はどこに向かうのか、教職員全員が同じ方向を向けるのかどうかだと思います。特色を出し、それを世間にアピールしながら、大学の価値を高めていこうということなのです。おそらくそれは国公私立大学とも一緒だと思います。経営という点では同じ道を歩んでいて、あまり大きな違いは無いのではないでしょうか。

司会:発表していただいた大阪大学のお二人に質問です。企業、それから私立大学のお話を聞いて、国立大学と違う、もしくは同じだと感じる部分があったと思います。本日のお話から感じた事をお話しいただければと思います。
山本:五藤さんと山田さんのお話を聞いて、現実はやはり企業でも私立大学でも同じなのかなと感じました。大学はさまざまな考えをお持ちの方がいて、なかなか難しいところもあるのですが、やはり組織全体で目標を持って一つの方向に進むことが重要だと、お二人のお話から強く感じ取ることができました。例えば今、大阪大学では2031年の創立100周年に向け、いろいろな取り組みを行っています。まさしく一つの目標に向かっている状況です。それで今、修羅場になっているのですが、山田さんのお話にあったように、この修羅場を経験することにより多くの事務系職員が大きく成長するのではないか、そんな事を考えました。
貝原:私たち事務系職員としてはやはり、文科省からの政策や予算削減などの表層的な部分ばかりに目線が行っている気がします。五藤さんと山田さんがそれぞれおっしゃった「学生を見ているか」、「従業員の家族を見ているか」という言葉が印象的でした。そういうところまで考える想像力を、私たちがどこまで持ち得ているか。それを持つことによって、見えてくる世界が広がるのではないかと感じました。

司会:今のお話にもありましたけれども、組織の中で意識を統一して目標に向かう。山田さんのお話では、健全な危機意識を組織内で育むために、トップのビジョンを末端まで浸透させるとありましたが、どんなやり方、どういう工夫が必要なのでしょうか。大学という組織ではなかなか難しいところもありますが、何かヒントになるようなことがありましたら教えてください。

質疑応答2

山田:まず基本は、一人ひとりが経営情報を知って動いているのだという意識をどれだけ持てるかだと思います。われわれも完全にはできてないのですけれども、役員会が開催されたら、参加した役員は2、3日以内にどういう議論がされたのかという情報を部長、課長まで下していくことになっています。その時に結果だけを言うのではなく、どういう議論を経てそうなったのかという背景も伝えるようにしています。もう一つ、例えばある部署のトップの人に外部から来客があった場合、話している内容が周囲に聞こえるようにするのです。そうすると、「だから部長がこういう動きをしているのか」とわかる、これは非常に重要なことです。ですからうちは基本的にパーティションを置かず、できるだけオープンな環境作りをしています。実際に、専務までは役員室に入らずに普通の席に座っています。このようにして、自然に情報が共有されるようになっています。トップのビジョンも同様に自然と共有されることになります。
五藤:私どもも、大学が今どっちに向かっているのか、何をしようとしているかということについては、構成員全員がしっかりと確認できるような状況にないとダメだと思っています。そういったこともあり大学全体として、現在から10年後、20年後の将来に向けての長期ビジョン、「関大ビジョン」を考えております。これは教職員一体となっての検討作業が必要です。先ほどの人事制度の話では触れませんでしたが、事務組織については、人事制度のサブシステムとして目標管理制度を取り入れております。毎年4月の一回目の管理職会議で、その年度の事務組織の重点目標を4、5点挙げます。それを管理職がしっかりと認識した上で、それぞれの部署目標にブレイクダウンします。さらに部署目標からブレイクダウンされたものが個人目標となり、上司との面談を経て、所定の目標管理シートに記入して、提出されます。これを基に年度末に人事評価を行い、人事考課にも反映させるということを行っています。実際に行うのは非常に大変ではありますが、自分が取り組んでいる業務が大学全体の達成すべき目標の中で、どの目標に関連しているのかを認識できるような制度にしています。
司会:ありがとうございます。今お二人にお話しいただいた内容をまとめると、末端まで情報をうまく伝える。そして個人は得られた情報によって気付きの機会を持つことができる、ということかと思います。大阪大学も今後、そういったことができるように取り組みたいと思いました。
(全文はこちら

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【3】《速報!》第3回人文・社会科学系研究推進フォーラムを開催します

  • テーマ:(仮)地域と共に新しい"ジンブン"力を創造する人社系研究の展開
  • 日 時:2017年3月3日(金)13:30-18:00(13時開場、終了後、情報交換会)
  • 場 所:国立大学法人 琉球大学 研究者交流施設・50周年記念館
  • 定 員:50名(先着順)、2017年1月からウェブ申込受付開始予定
  • 主 催:琉球大学研究推進機構研究企画室
  • 共 催:筑波大学URA研究戦略推進室
        京都大学学術研究支援室
        大阪大学経営企画オフィスURAプロジェクト
        早稲田大学研究戦略センター

 "ジンブン"とは、沖縄の言葉で「生きる知恵」を意味します。我々は日々多くの社会的課題に直面しますが、これら課題は一朝一夕には解決しません。そこでは、科学・技術の知識だけではない、人間の知恵の力("ジンブン"力)が求められます。
 こうした求めに対し、大学は、研究者は、どのように応じてきたのでしょうか、そしてどのように応じてゆくべきなのでしょうか。本フォーラムでは、地域社会が抱える社会課題の解決や新たな価値創造と実践に向き合っている研究を紹介しつつ、学術界それ自体が内包する課題もふくめて、人文・社会科学系研究の新たな可能性について議論します。

(問い合わせ先)
琉球大学研究推進機構研究企画室 担当URA 高橋
電話 098-895-8486(直通)
メール ura@to.jim.u-ryukyu.ac.jp
※2017年1月中旬より、琉球大学研究推進機構のウェブより申し込み開始予定。
http://www.res.lab.u-ryukyu.ac.jp


◎人文・社会科学系研究推進フォーラムとは

 人文・社会科学系の研究にかかわる研究者とURA<大学(研究機関)におけるリサーチ・アドミニストレーター>、事務系職員等がともに議論し、考え、行動することで、互いにエンカレッジしながら、より良い研究推進のあり方を模索するためのフォーラムです。日本のURAが組織の枠をこえてつながり「人社系研究に対して自分たちは何ができるのか」と活発に議論するなか、こうした場が生まれました。

第1回人文・社会科学系研究推進フォーラム(2014年12月、大阪大学にて開催)
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/uramagazine/vol_017.html#01
第2回人文・社会科学系研究推進フォーラム(2016年3月、筑波大学にて開催)
http://icrhs.tsukuba.ac.jp/archives/4758

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【4】大阪大学ホットトピック

キャンパスマスタープラン2016 を策定しました。

キャンパスイメージアンケートにご協力ください【12/28まで】
対象:学生・教職員の皆様、キャンパスに来訪された皆様

「大阪大学リーダーズフォーラム」を東京で初開催します(2017年2月14日)

○最新の研究の成果リリース

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【5】次号のお知らせ(予告なく変更する可能性があります)

大阪大学が2012年度から取り組んできた「リサーチ・アドミニストレーター(URA)を育成・確保するシステムの整備」事業が、2017年3月で終了します。次号から、本メルマガ上で総括していく予定です。

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【企画・編集・配信】

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◎配信停止やご意見・ご感想はこちらまで

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〒565-0871 大阪府吹田市山田丘2-1 大阪大学産連本部B棟(2階)
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/
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2017年4月10日(月) 更新